Preloader
Назад

Особисте чи колегіальне рішення?!

Далі

Проблеми клієнтів – наші проблеми. Ми систематизуємо Найбільш поширені і гострі питання бізнесу, з Яким маємо справу в повсякденній роботі. Вивчаємо вітчизняний і зарубіжний досвід їх вирішення. І результати пропонуємо всім друзям сайту ShiStrategies. Читайте, надихайтеся чужими рішеннями ваших проблем, розвивайтеся. Сьогодні поговоримо про управління бізнесом будь-якого розміру, коли успіх в багато чому залежить від ефективності прийняття управлінських рішень власником або групою менеджерів. Але часто власники бізнесу, особливо малого, стикаються з проблемами і страхами, коли намагаються делегувати прийняття деяких рішень своїм співробітникам. Так в яких ситуаціях власнику краще брати керування на себе, а коли – довіритися колективному рішенню менеджменту?

«Хороший керівник повинен вміти швидко прийняти рішення. Якщо рішення правильне, то це геніальний керівник» (невідомий менеджер).

Коли одноосібне управління перетворюється в авторитаризм

В процесі роботи компаній щодня приймається безліч рішень: від простих до стратегічних, які іноді вимагають тривалих роздумів і розрахунків.

Рішення, які приймає керівник одноосібно, можуть бути більш оперативними і відповідальними, але не завжди грамотними. У якийсь період вони допомагають компанії залишатися на ринку і бути успішною. Але коли керівник починає зловживати одноосібними рішеннями, вони можуть гальмувати розвиток бізнесу.

Яскравий приклад – одноосібне управління компанією її засновником Генрі Фордом, який виявився заручником своєї мрії про «демократизацію» автомобіля шляхом перетворення його в загальнодоступний предмет тривалого користування. Конвеєр був розрахований на випуск тільки однієї моделі, і перейти на виробництво нової виявилося дорогою і важкою справою. Генрі мав рацію в тому, що покупці середнього достатку віддають перевагу недорогим, надійним, довговічним речам, але не врахував зростаючу схильність американців до новизни, до змін, до того, щоб замінити ще придатний до вживання товар на більш новий і досконалий.

Консерватизм політики управління, небажання розширювати модельний ряд виробництва, ігнорування кредитних ресурсів розвитку – все це призвело до того, що в 1927 році компанія сильно здала позиції, поступившись лідерством на автомобільному ринку General Motors.

Необхідність переобладнання виробничих ліній під випуск нової моделі Ford-A привела до зупинки на півроку всіх заводів компанії.

У 30-х рр., коли керівництво бізнесом прийняв син Форда – Едсел, компанія почала поступово повертати втрачені позиції. Але У 40-х роках загибель Едсела і повернення до управління Генрі Форда мало не погубило компанію – багато фахівців покидали її, не витримуючи агресивний характер і авторитарний стиль керівника.

Врятував ситуацію онук Генрі Форд-молодший, який переглянув всю систему менеджменту підприємства. Він реорганізував систему набору персоналу, застосував для розробки стратегій компанії методи “мозкового штурму”, запросив групу системних аналітиків.

Завдяки наявній базі і грамотному менеджменту до 1998 року компанія настільки зміцніла, що стала другим у світі виробником автомобілів.

Чи варто повністю довірятися найманим менеджерам

На початку 2000-х в експертному середовищі консультантів з корпоративного управління існувала думка, що власнику бізнесу однозначно слід відходити від управління, коли компанія пройшла період запуску і вийшла на стабільний розвиток і прибутковість. Це пояснювалося тим, що найнята команда професіоналів краще розбирається в стандартних бізнес-процесах і здатна приймати більш грамотні рішення, ніж власник. Але досвід західних компаній показує, що все не так однозначно і універсальних рецептів немає. Так, там широко розвинена система залучення найманих менеджерів, а найефективнішою формою організації колегіального управління вважається рада директорів.

Наприклад, у Великій Британії як правило, кожна нова компанія відкриває рахунок в банку, реєструється в податковій і створює раду директорів одночасно.

Іноді навіть власники найризикованіших бізнесів на самих ранніх етапах їх розвитку довіряються колегіальному прийняттю рішень. Наприклад, деякі стартапи в Кремнієвій долині США запрошують експертів для участі в колегіальному органі. І це допомагає їм ефективніше розвивати бізнес і залучати необхідні інвестиції.

Але і практика управління власником своєю компанією широко застосовується. Наприклад, засновники Microsoft, Dell, Amazon, Virgin продовжують відігравати активну роль в їх управлінні.

Іноді необхідно прийняти швидке і ризиковане рішення. І це здатний зробити тільки власник бізнесу, який краще, ніж професійні менеджери, бачить довгострокові перспективи розвитку компанії. Одним із прикладів важливості швидких рішень є досвід компанії Samsung. У 1980-х роках на ринку чіпів пам’яті домінували японські виробники, але незабаром вони поступилися Samsung незважаючи на те, що до 1983 року корейська компанія не займалася розробкою і випуском компонентів динамічної оперативної пам’яті (DRAM). У переломні для Samsung моменти і в період кризи син засновника компанії Лі Гон Хі, який в той час керував, швидко приймав найсміливіші рішення. А японські фірми втратили мобільність і динамізм через системи колегіального прийняття рішень про інвестиції підрозділами з виробництва чіпів пам’яті. В результаті вже через 10 років після того, як корейці стали займатися чіпами пам’яті, вони перетворилися в лідера глобального ринку DRAM.

Ще один приклад з українського футбольного бізнесу. У липні 2016 року призначення Андрія Шевченка головним тренером збірної України багато футбольних експертів розцінювали як велику і невиправдану авантюру. У легендарного футболіста взагалі не було досвіду самостійної тренерської роботи. Володар «Золотого м’яча» приймав команду в глибокій кризі. Українці тільки що повернулися з фінальної частини Чемпіонату Європи, де стали найгіршою з 24 команд турніру – програли всі три матчі Німеччині, Польщі та Північній Ірландії і не змогли забити жодного гола.

Але Шевченко створив диво – він навчив прямолінійну команду творити на полі. І хоча вийти на Чемпіонат світу-2018 не зміг, але команда тріумфально виграла свою групу в Лізі націй 2018-2019 зі словаками і чехами, а також не менше переможно вийшла на Євро-2020, випередивши Португалію. Вперше в історії збірна України дійшла до чвертьфіналу чемпіонату Європи. І, незважаючи на те, що українці вилетіли після розгромної поразки від Англії (0:4), заслуги Андрія Шевченка як тренера очевидні.

Він зібрав потужну команду іноземних асистентів, які внесли величезний вклад в розвиток команди. Але вирішальне слово все ж залишається за головним тренером. «Шевченко прислухається до всіх, акумулює всі дані, які збирають тренери. Це колективна робота, відповідальність в якій лежить на Шевченку, він приймає остаточні рішення», – розповідає прес-аташе збірної України Микола Васильков.

Переваги колективного прийняття рішень:
  • 1.

    Колектив вносить в процес прийняття рішень різноманітність досвіду і точок зору.

  • 2.

    Вироблення більшої кількості варіантів. Ця перевага особливо виражається, коли в групі зібрані представники різних спеціальностей.

  • 3.

    Велика ймовірність схвалення прийнятих рішень іншими співробітниками. Відомо, що багато рішень терплять невдачі на етапі втілення, тому що люди відмовляються їх приймати і виконувати. При цьому, якщо працівники, яких безпосередньо стосується те чи інше рішення і які повинні будуть його реалізовувати, беруть участь в процесі його прийняття, вони схвалять його і будуть домагатися, щоб це зробили інші.

  • 4.

    Велика легітимність. Процес групового прийняття рішень узгоджується з демократичними принципами. Тому рішення, прийняті групою, часто сприймаються людьми як більш легітимні, ніж прийняті одноосібно.

Недоліки колективного прийняття рішень:
  • 1.

    Значні витрати часу. Щоб зібрати колектив, необхідно час. Крім того, групі людей майже завжди потрібно більше часу для того, щоб прийти до якогось рішення, ніж в разі, якщо воно приймається однією людиною.

  • 2.

    Влада меншості. Члени групи ніколи не бувають абсолютно рівними по положенню. Вони, як правило, мають в організації різний статус, різний рівень досвіду і знання проблеми, різний ступінь впливу на інших членів групи. Така нерівність призводить іноді до того, що один або кілька найбільш впливових членів ради користуються своєю перевагою і тиснуть на інших.

  • 3.

    Нечіткий розподіл відповідальності. Члени ради несуть спільну відповідальність за прийняте рішення, але хто саме повинен відповідати за кінцевий результат? Якщо рішення приймається одноосібно, відповідь на це питання очевидна.

Однозначно одне – власнику не потрібно вдаватися в крайнощі: вникати в усі процеси прийняття рішень в бізнесі або повністю відходити від управління. Варіантів участі в справах підприємства багато, головне – вибрати оптимальний для себе і компанії. Уміння знайти оптимальну позицію залежить від здатності власника прогнозувати ситуацію і використовувати не тільки власний потенціал, але, перш за все, можливості колективу в цілому.

Сьогодні ми є першою і єдиною в Україні компанією, яка отримала найвищі світові нагороди у сфері консалтингу: Constantinus Award і «Національний чемпіон України» від Всесвітньої організації CMC-Global (ICMCI). Міжнародний Фонд Габріеля Аль-Салема також вручив нам нагороду «За видатні досягнення у консалтингу». Наші сильні сторони – побудова комунікацій для компаній, великих бізнес- або соціальних проектів, управління репутацією, у тому числі, антикризове, організація ефективної роботи функцій маркетингу та продажів, розвиток сильних брендів.

За 17 років роботи ми врятували більше 50 репутацій, вирішили проблеми більше 200 клієнтів, успішно реалізували понад 250 проектів. Якщо перед вами стоять нові і цікаві завдання, якщо ви хочете відкрити нові ринки, запустити нові бренди, побудувати комунікації із суспільством, владою, партнерами… Або зупинити падіння продажів, побудувати міцну репутацію, навіть, врятувати трохи підмочену… Тоді беріть з собою каву (чай у нас є) і телефонуйте, пишіть, приходьте. Тут вам точно допоможуть.