Чи починати бізнес з компаньйоном?

Вирішивши будувати спільний бізнес, важливо з самого початку оцінити позитивні і негативні сторони, як особистості компаньйона, так і формату спільного управління в цілому для проекту. Необхідно, як мінімум, знати, а як максимум, не допускати помилки в бізнес-партнерстві. Інакше бізнес на двох може вилитися в зіпсовану нервову систему, втрату друзів, розчарування і, в підсумку – болісний розділ спільно зароблених активів. На думку більшості експертів, якщо нічого не заважає вам стартувати одному, то краще робити бізнес самостійно.

Поділ стартових вкладень і фінансових ризиків. Більшість бізнес-проектів вимагають наявності певного стартового капіталу: десятки, а то і сотні тисяч доларів. Далеко не у кожного починаючого підприємця є такі фінансові ресурси або можливість залучити інвесторів. Це одна з головних причин започаткування бізнесу з одним або декількома компаньйонами, між якими, як правило, розподіляється стартова сума. Відповідно, так само розподіляються і всі фінансові ризики.

Зниження витрат на оплату найманої праці: бізнесмен зазвичай не має фінансових можливостей найняти штатних фахівців. Тому на старті кожен підприємець прагне мінімізувати свої витрати на утримання найманих працівників, беручи на себе виконання основних функцій. У спільному бізнесі ці обов’язки можна поділити між усіма партнерами.

До того ж, ви отримуєте посилений мозковий центр і взаємну психологічну підтримку, яка так важлива на початковому етапі розвитку бізнесу.

Дуже важливо мати єдине бачення стратегії розвитку майбутньої справи з компаньйоном, єдину глобальну мету і в ідеалі – однакові інструменти її досягнення. Тому що не можна побудувати успішний і довгостроковий бізнес тільки заради прибутку. Важливо раз і назавжди для себе визначити, навіщо вам партнер, в чому його сильні сторони, чим він допоможе справі, і чому без нього буде складніше почати. Наприклад, якщо мета одного співзасновника – розвиток і масштабування, а іншого – швидкий прибуток будь-якими засобами, то конфліктів не уникнути.

Саме великою спільною ідеєю керувалися засновники компанії Nike – Філ Найт і Білл Бауерман, коли в середині 1960-х починали спільний бізнес, в який вклали по 500 доларів кожен.

Філ був бігуном в університетській збірній, а Білл багато років тренував місцеву команду. Обидва вони відчули на собі відсутність якісної екіпіровки для змагань за доступною ціною. Фактично єдиним серйозним брендом в цій сфері тоді був Adidas, але, на жаль, їхнє спортивне взуття занадто дорого коштувало. Продукція місцевих компаній для професійних занять спортом не підходила. А успіх спортсменів залежить не тільки від фізичної форми, а й від спорядження, що дозволяє отримати переваги перед своїми суперниками.

Можливо, саме завдяки єдиному баченню великої спільної мети – забезпечити американських спортсменів недорогим, але якісним взуттям – партнерам вдалося побудувати успішний бізнес, який перетворився в легендарний спортивний бренд і ось вже майже 60 років займає лідируючі позиції на світовому ринку.

Крім загальної мети у творців Nike було чітке розділення ролей в компанії, де кожен партнер чітко і сумлінно виконував узяті на себе обов’язки. Найт керував бізнесом, в той час як Бауерман працював над поліпшенням дизайну спортивного взуття. Крім того, Білл залишився в Юджині, продовжуючи тренерську роботу в Університеті Орегону, а Найт керував головним офісом в Портленді.

Згідно з дослідженнями, найкращий інструмент для досягнення рівноваги між правами і обов’язками – пропорції частки в бізнесі. Ідеальним співвідношенням вважається, коли компаньйонові належить від 40% до 49% активів.

Саме цього «золотого правила» дотримувалися засновники Nike. Спочатку партнерство було 50/50, але незабаром Бауерман за власною ініціативою змінив його на 51/49, щоб Найт володів більшою часткою. Він зробив це, щоб уникнути потенційних проблем і доручив партнеру приймати остаточні рішення. В кінці 1970-х Бауерман скоротив свою роль в компанії і почав передавати частки іншим співробітникам незадовго до початку IPO.

Цей приклад яскраво показує, що в будь-якому тандемі повинен бути головний, незважаючи на рівні частки в компанії.

Той, хто відповідає за виконання стратегії розвитку бізнесу. Це може бути партнер, який веде переговори і залучає клієнтів, або той, який управляє процесами всередині компанії. І у інших співвласників не повинно виникати непорозумінь з цього приводу. Тому консультанти по бізнесу радять обговорити ці складні моменти з самого початку співпраці, щоб всі розуміли, що номінальне верховенство за напрямками діяльності не робить другого партнера підлеглим.

Розділіть обов’язки. Використовуйте сильні сторони кожного. Хтось краще веде переговори, у когось більше досвіду в IT-проектах, а в іншого – у створенні реклами і просуванні. Тут головне навчитися довіряти один одному і не ставити під сумнів результат роботи партнера. Можна радити, але постійно лізти в чужу сферу діяльності – шлях в нікуди. Якщо кожен з компаньйонів «знає», як правильніше керувати бізнес-процесами, то багато сил у них буде йти не на розвиток бізнесу, а на боротьбу один з одним.

В якості внеску кожної сторони в спільну справу можуть виступати не тільки гроші, але і нерухомість, обладнання, об’єкти інтелектуальної власності, а також ділові зв’язки і репутація. Експерти в сфері бізнесу не радять починати спільну справу з людиною, яка на старті може вкласти тільки свої знання та вміння. Адже вона нічим не ризикує, відповідно, навряд чи буде переживати і викладатися на 100% в роботі, як інший компаньйон, який ризикує великими грошима.

Якщо такий бізнес потерпить провал, то один втратить все, а другий може просто розвернутися і піти, залишивши першого розгрібати всі проблеми. А якщо бізнес, навпаки, стане успішним, то рано чи пізно, між партнерами можуть початися конфлікти через розподіл прибутку і суперечки про те, хто більше зробив для розвитку спільної справи – той, хто вклав гроші, або той, хто вклав знання. Як правило, такі конфлікти в підсумку призводять до розриву партнерства, а іноді – і до розвалу самого бізнесу.

Саме через ризик втратити свою власність співзасновник компанії Apple Рональд Уейн продав свою десятивідсоткову частку в 1976 році за 800 доларів, практично відразу після юридичного створення компанії. В середині 1970-х років Стів Джобс, Рональд Уейн і Стів Возняк зібрали свій перший персональний комп’ютер на базі процесора «MOS Technology 6502». Продавши кілька десятків таких комп’ютерів, молоді підприємці отримали фінансування і офіційно зареєстрували фірму Apple Computer, Inc. 1 квітня 1976 року.

Уейн створив перший логотип «Apple», написав тристоронню угоду про партнерство, а також – першу інструкцію для Apple I. Юридично всі члени компанії несуть особисту відповідальність за будь-які борги, що виникають через будь-якого іншого партнера. На відміну від Джобса і Возняка, Уейн мав власність, яка могла відійти на користь потенційних кредиторів. Невдача з компанією з виробництва слот-машин, створеної за 5 років до цього, також підштовхнула його до виходу з «Apple».

Тим часом, в перший рік роботи (1976) прибуток компанії від продажів склав 174 000 доларів США. У 1977 продажі зросли до 2,7 мільйона доларів, в 1978 – до 7,8 мільйона, а в 1980 – до 117 мільйонів. Приблизно до 1982 року прибуток «Apple» становив мільярди доларів США.

Якими б довірчими не були відносини між компаньйонами на початковому етапі, будь-які домовленості про співпрацю консультанти по бізнесу радять формалізувати у вигляді юридичного документа. Цей документ повинен стати для бізнес-партнерів своєрідною “дорожньою картою”, де чітко розписується хто, що, коли і як повинен робити.

У договорі про співпрацю зазвичай виначаються повноваження і відповідальність між партнерами. Регулюються питання інвестицій, розподілу прибутку і збитків. Такий письмовий документ дисциплінує партнерів. А його відсутність – одна з найбільш частих помилок, які допускають українські підприємці.

Абсолютний порядок повинен бути і в плані фінансів з самого першого дня партнерства. Кожен має знати до копійки, що прийшло і куди пішло.

І, звичайно ж, дуже важливо вміти розділяти ділове партнерство і дружбу або родинні зв’язки, якщо починаєте бізнес спільно з близькими людьми. Недарма існує приказка «не працюй з тим, з ким хочеш зберегти дружбу». Процес розвитку підприємства завжди супроводжується певними труднощами і стресовими ситуаціями. Одна справа – конфлікт з емоційно чужим для вас партнером, після врегулювання якого все забудеться. Однак якщо ви вступили в конфронтацію з близькою людиною, існує великий ризик дійти і до довічної ворожнечі.

Ще один приклад відомої компанії зі 180-річною історією Procter & Gamble показує, наскільки важливо грамотно почати і вести спільну справу. Миловар Джеймс Гембл і його діловий партнер свічник Вільям Проктер були родичами: їхні дружини – рідні сестри. Тесть пари, Олександр Норріс, вперше запропонував їм почати бізнес разом в 1837 році, і в результаті народилася компанія Procter & Gamble, яка переросла в успішний сімейний бізнес.

Перед тим, як вони почали працювати разом, був укладений офіційний договір. Кожен вклав по 3 596,47 доларів США в спільну справу. При цьому підприємці грамотно розділили повноваження між собою. Син Проктера Вільям Олександр і онук – Вільям Купер були президентами компанії. А син Гембла Джеймс Норріс, який, будучи хіміком, розробив формулу мила Айворі, згодом став віце-президентом Procter & Gamble.

Щоб бізнес з компаньйоном став успішним, необхідно чітко визначити мету співпраці, з’ясувати, хто саме потрібен для її досягнення, підготувати ділову пропозицію та презентацію свого проекту. Серед основних переваг бізнес-партнерства можна виділити розширення можливостей, підвищення ефективності, максимізацію прибутку, зниження ризиків, підвищення конкурентних переваг учасників угоди за рахунок консолідації капіталів, створення спільних фондів, обміну знаннями та навичками. Основні ризики партнерства в бізнесі пов’язані з процесом управління. Але їх можна уникнути, подбавши на старті про чіткий поділ обов’язків і відповідальності, закріпивши всі ці домовленості підписанням юридичного документа.

Так чи інакше, питання партнерства не можуть вирішуватися за допомогою готових рецептів: кожна ситуація унікальна, а результати залежать від особистих якостей власників.