Preloader
Назад

Стоит ли начинать бизнес с компаньоном?

Дальше

Стоит ли начинать бизнес с компаньоном: преимущества и риски

Как и любая стратегия, решение – строить и вести бизнес с компаньоном – имеет свои преимущества и риски. Возможно ли минимизировать риски и при этом максимально использовать преимущества партнёрских деловых отношений? Какие основные ошибки обычно разрушают, казалось бы, успешно начатое совместное дело? И какие негативные ситуации можно предусмотреть и обсудить до начала сотрудничества? Поговорим об этом, обратившись к опыту известных компаний.

Решив начать совместный бизнес, важно с самого начала оценить положительные и отрицательные стороны, как личности компаньона, так и формата совместного управления в целом для проекта. Необходимо, как минимум, знать, а как максимум, не допускать распространенные ошибки в бизнес-партнерстве. Иначе бизнес на двоих может вылиться в испорченную нервную систему, потерю друзей, разочарование и, в итоге – болезненный раздел совместно заработанных активов. По мнению большинства экспертов, если ничего не мешает вам стартовать в одиночку, то лучше делать бизнес самостоятельно.

Основные преимущества совместного бизнеса

Разделение стартовых вложений и финансовых рисков. Большинство бизнес-проектов требуют наличия определённого стартового капитала: десятки, а то и сотни тысяч долларов. Далеко не у каждого начинающего предпринимателя есть такие средства или возможность привлечь инвесторов. Это одна из главных причин основания бизнеса с одним или несколькими компаньонами, между которыми, как правило, распределяется стартовая сумма. Естественно, так же распределяются и все финансовые риски.

Снижение расходов на оплату наёмного труда: начинающий бизнесмен обычно не имеет финансовых возможностей нанять штатных специалистов. Поэтому на старте каждый предприниматель стремится минимизировать свои расходы на содержание наёмных работников, беря на себя выполнение основных функций. В совместном бизнесе эти обязанности можно поделить между всеми партнерами.

Вдобавок вы получаете усиленный мозговой центр и взаимную психологическую поддержку, которая так важна на начальном этапе развития бизнеса.

Выбирайте партнера с похожими ценностями

Очень важно иметь единое видение стратегии развития будущего дела с компаньоном, единую глобальную цель и, в идеале, — одинаковые инструменты ее достижения. Потому что нельзя построить успешный и долгосрочный бизнес только ради прибыли. Важно раз и навсегда для себя определить, зачем вам партнер, в чем его сильные стороны, чем он поможет делу, и почему без него будет сложнее начать. Например, если цель одного соучредителя — развитие и масштабирование, а другого – быстрая прибыль любыми средствами, то конфликтов не избежать.

Именно большой общей идеей руководствовались основатели компании Nike – Фил Найт и Билл Бауэрман, когда в середине 1960-х начинали совместный бизнес, в который вложили по 500 долларов каждый.

Фил был бегуном в университетской сборной, а Билл много лет тренировал местную команду. Оба они прочувствовали на себе отсутствие хорошей экипировки для соревнований по доступной цене. Фактически единственным серьезным брендом в этой сфере тогда был Adidas, но, к сожалению, их спортивная обувь слишком дорого стоила. Продукция местных компаний для профессиональных занятий спортом не подходила. А успех спортсменов зависит не только от физической формы, но и от снаряжения, позволяющего получить преимущества перед своими соперниками.

Возможно, именно благодаря единому видению большой общей цели – обеспечить американских спортсменов недорогой, но качественной обувью – партнерам удалось построить успешный бизнес, который превратился в легендарный спортивный бренд и вот уже почти 60 лет занимает лидирующие позиции на мировом рынке.

Вечный вопрос: кто главный?

Кроме общей цели у создателей Nike было четкое разделение ролей в компании, где каждый партнер четко и добросовестно выполнял взятые на себя обязанности. Найт управлял бизнесом, в то время как Бауэрман трудился над улучшением дизайна спортивной обуви. Кроме того, Билл остался в Юджине, продолжая тренерскую работу в Университете Орегона, а Найт руководил главным офисом в Портленде.

Согласно исследованиям, лучший инструмент для достижения равновесия между правами и обязанностями — пропорции доли в бизнесе. Идеальным соотношением считается, когда компаньону принадлежит от 40% до 49% активов.

Именно этого «золотого правила» придерживались основатели Nike. Первоначально партнерство было 50/50, но вскоре Бауэрман по собственной инициативе изменил его на 51/49, чтобы Найт имел более высокую долю владения. Он сделал это, чтобы избежать потенциальных проблем и поручил партнеру принимать окончательные решения. В конце 1970-х Бауэрман сократил свою роль в компании и начал передавать доли другим сотрудникам незадолго до начала IPO.

Этот пример ярко показывает, что в любом тандеме должен быть главный, несмотря на равные доли в компании.

Тот, кто отвечает за выполнение стратегии развития бизнеса. Это может быть партнер, который ведет переговоры и привлекает клиентов, или тот, который управляет процессами внутри компании. Неважно. Но он должен быть. И у остальных совладельцев не должно возникать недоразумений по этому поводу. Поэтому консультанты по бизнесу советуют обсудить эти сложные моменты с самого начала сотрудничества, чтобы все понимали, что номинальное главенство по направлениям деятельности не делает второго партнера подчиненным.

Разделите обязанности. Используйте сильные стороны каждого. Кто-то лучше ведет переговоры, у кого-то больше опыта в IT-проектах, а у другого — в создании рекламы и продвижении. Здесь главное научиться доверять друг другу и не ставить под сомнение результат работы партнера. Можно советовать, но постоянно лезть в чужую сферу деятельности — путь в никуда. Если каждый из компаньонов «знает», как правильнее управлять бизнес-процессами, то много сил у них будет отнимать не развитие бизнеса, а борьба друг с другом.

Стоит ли сотрудничать с компаньоном, у которого нет денег на вложения в бизнес?

В качестве вклада каждой стороны в общее дело могут выступать не только деньги, но и недвижимость, оборудование, объекты интеллектуальной собственности, а также деловые связи и репутация. Эксперты в сфере бизнеса не советуют начинать совместное дело с человеком, который на старте может вложить только свои знания и умения. Ведь он ничем не рискует, соответственно, врядли будет переживать и выкладываться на 100% в работе, как другой компаньон, который рискует большими деньгами.

Если такой бизнес потерпит провал, то один потеряет все, а второй может просто развернуться и уйти, оставив первого разгребать все проблемы. А если бизнес, наоборот, станет успешным, то рано или поздно, между партнерами могут начаться конфликты из-за распределения прибыли и споры о том, кто больше сделал для развития общего дела — тот, кто вложил деньги, или тот, кто вложил знания. Как правило, такие конфликты в итоге приводят к разрыву партнерства, а иногда — и к развалу самого бизнеса.

Именно из-за риска потерять свою собственность сооснователь компании Apple Рональд Уэйн продал свою десятипроцентную долю в 1976 году за 800 долларов, практически сразу после юридического создания компании. В середине 1970-х годов Стив Джобс, Рональд Уэйн и Стив Возняк собрали свой первый персональный компьютер на базе процессора «MOS Technology 6502». Продав несколько десятков таких компьютеров, молодые предприниматели получили финансирование и официально зарегистрировали фирму Apple Computer, Inc. 1 апреля 1976 года.

Уэйн создал первый логотип «Apple», написал трёхстороннее соглашение о партнёрстве, а также – первое руководство для Apple I. Юридически все члены компании несут личную ответственность за любые долги, возникающие из-за любого другого партнёра. В отличие от Джобса и Возняка, Уэйн имел собственность, которая могла отойти в пользу потенциальных кредиторов. Неудача с компанией по производству слот-машин, созданной за 5 лет до этого, также подтолкнула его к выходу из «Apple».

Между тем, в первый год работы (1976) прибыль компании от продаж составила 174 000 долларов США. В 1977 продажи возросли до 2,7 миллиона долларов, в 1978 — до 7,8 миллиона, а в 1980 — до 117 миллионов. Примерно к 1982 годовая прибыль «Apple» составляла миллиарды долларов США.

Насколько необходим письменный договор о сотрудничестве?

Какими бы доверительными ни были отношения между компаньонами на начальном этапе, любые договоренности о сотрудничестве консультанты по бизнесу советуют формализовывать в виде юридического документа. Этот документ должен стать для бизнес-партнеров своеобразной «дорожной картой», где четко расписывается кто, что, когда и как должен делать.

В договоре о сотрудничестве обычно распределяются полномочия и ответственность между партнерами. Регулируются вопросы инвестиций, распределения прибыли и убытков. Такой письменный документ дисциплинирует партнеров. А его отсутствие – одна из наиболее частых ошибок, которые допускают украинские предприниматели.

Абсолютный порядок должен быть и в плане финансов с самого первого дня партнерства. Каждый должен до копейки знать, что пришло и куда ушло.

И, конечно же, очень важно уметь разделять деловое партнерство и дружбу или родственные связи, если начинаете бизнес совместно с близкими людьми. Недаром существует поговорка «не работай с тем, с кем хочешь сохранить дружбу». Процесс развития предприятия всегда сопровождается определёнными трудностями и стрессовыми ситуациями. Одно дело — конфликт с эмоционально чужим для вас партнёром, после урегулирования которого всё забудется. Однако если вы вступили в конфронтацию с близким человеком, существует большой риск дойти и до пожизненной вражды.

Еще один пример известной компании со 180-летней историей Procter&Gamble показывает, насколько важно грамотно начать и вести совместное дело. Мыловар Джеймс Гембл и его деловой партнер свечник Уильям Проктер были родственниками: их жены – родные сестры. Тесть пары, Александр Норрис, впервые предложил им начать бизнес вместе в 1837 году, и в результате родилась компания Procter&Gamble, которая переросла в успешный семейный бизнес.

Перед тем, как они начали работать вместе, был заключен официальный договор. Каждый вложил по 3596,47 долларов США в общее дело. При этом предприниматели грамотно разделили полномочия между собой. Сын Проктера Уильям Александр и внук – Уильям Купер были президентами компании. А сын Гэмбла Джеймс Норрис, который, будучи химиком, разработал формулу мыла Айвори, стал вице-президентом Procter&Gamble.

Чтобы бизнес с компаньоном стал успешным, необходимо чётко определить цель сотрудничества, выяснить, кто именно нужен для её достижения, подготовить деловое предложение и презентацию своего проекта. Среди основных достоинств бизнес-партнёрства можно выделить расширение возможностей, повышение эффективности, максимизацию прибыли, снижение рисков, повышение конкурентных преимуществ участников сделки за счёт консолидации капиталов, создания общих фондов, обмена знаниями и навыками. Основные риски партнёрства в бизнесе связаны с процессом управления. Но их можно избежать, позаботившись на старте о четком разделении обязанностей и ответственности, закрепив все эти договоренности подписанием юридического документа.

Так или иначе, вопросы партнёрства не могут решаться с помощью готовых рецептов: каждая ситуация уникальна, а результаты зависят от личных качеств собственников.

Коротко о главном:
  • 1.

    Не делите новый бизнес.

  • 2.

    Выбирайте партнера с похожими ценностями.

  • 3.

    Смотрите на себя, работайте — не оценивайте партнера.

  • 4.

    Больше общайтесь.

  • 5.

    Разделите обязанности.

  • 6.

    Считайте деньги.

  • 7.

    Заботьтесь друг о друге.

  • 8.

    Подпишите договор.

  • 9.

    Не вините партнера в общих неудачах.