Preloader
Назад

Лояльность. Полюби меня такой…

Дальше

Как создать программу лояльности следующего поколения

Парадоксально, но факт: программа лояльности – инструмент, созданный для привлечения и удержания клиентов, иногда, напротив, отпугивает их. А исследовательские компании отмечают негативную тенденцию: верность покупателей все сложнее удерживать – клиенты с каждым годом становятся все менее лояльны к брендам. При этом эксперты говорят, что проблема состоит не в самом инструменте, а в том, как он используется.

Какие основные ошибки допускают бренды в своих программах вознаграждений, и как не наступить на собственные и чужие грабли?

Согласно исследованиям Nielsen, всего 8% потребителей можно назвать активно лояльными. Они остаются верными бренду всегда, покупая его продукцию и каждый день, и по особому случаю. Еще 27% покупателей выбирают один и тот же бренд для ежедневного шопинга «по привычке». Потребители могут быть лояльными и «по ситуации»: совершать важные покупки у одного любимого бренда, а повседневные — у разных.

Многие компании, запуская системы лояльности, недооценивают специфику процесса и допускают ошибки, которые могут свести их усилия к нулю, а иногда — и к отрицательному результату.

Семь раз измерь, один раз отрежь

Основные ошибки допускаются еще на стадии проектирования программы лояльности. Во-первых, необходимо понимать, может ли компания позволить себе подобные инвестиции, и каким образом она их компенсирует. Запуск программы не приводит к росту продаж с первых дней, при этом она может негативно повлиять на финансовые показатели бизнеса в краткосрочной перспективе за счет выделения бюджета на вознаграждения и реализацию программы.

Поэтому прежде всего необходимо определиться – для кого и с какой целью внедряется программа, действительно ли она нужна именно сейчас, готова ли сама компания к выстраиванию новых отношений с покупателями.

Успех программы лояльности в первую очередь зависит от того, насколько тщательно продуман ее механизм с точки зрения финансовой эффективности и потребительской психологии.

Вот пример, как непродуманная и непоследовательная политика компании привела к миллионным убыткам. В 2016 году канадская авиакомпания Air Miles Canada уведомила участников программы лояльности, что все мили, которые они накопили с 2011 года, сгорят уже в следующем году. Некоторые недовольные клиенты поспешили «обналичить» мили и потратили бонусы на покупку авиабилетов, другие — возмутились и засыпали компанию негативными отзывами. Air Miles Canada пришлось отменить свое решение, но это вызвало вторую волну негатива среди пассажиров, которые уже потратились на билеты. Результат провальной коммуникации — убытки в размере 242 миллионов долларов.

Отсутствие дифференциации участников программы

Распространенная ошибка на стадии проектирования программ лояльности — отсутствие четкой стратегии работы с различными сегментами потребителей. При участии в программе стимулирования с одинаковыми правилами для всех участников части клиентов крайне сложно накопить бонусы, а для других вознаграждение не очень привлекательно. В результате компания теряет важную часть целевой аудитории. Согласно опросу DMA, всего 22% участников программ лояльности удовлетворены уровнем персонализации.  А 54% респондентов заявили, что перестанут взаимодействовать с брендом, если вместо персональных предложений будут получать малозначимый или нерелевантный контент.

Например, запускается стандартная система вознаграждений за покупки. Наиболее активными участниками программы автоматически становятся лояльные клиенты, которые и так регулярно покупают продукцию компании и вряд ли потратят на нее еще больше. Потребители, которые редко делают покупки, получают мало бонусов, а значит, имеют мало стимулов для увеличения потребления. Получается, что доход от постоянных клиентов незначительно растет или даже падает за счет расходов компании на бонусы, а покупателей, которые потенциально могут увеличить потребление, по-прежнему ничего не привлекает.

Программа становится рентабельной, когда компания для каждого клиента задает норму прибыльности, на основании которой формируется индивидуальный пакет предложений. Для этого важно понимать его потребности, модели принятия решений и потребительские привычки. Современный уровень развития технологий позволяет изучить все это на основании анализа множества факторов — от истории покупок до аналитики с камер видеонаблюдения. Геолокационные и транзакционные данные, отклики на акции, активность в социальных сетях, анализ обращений в службу поддержки — частицы информации, из которых можно создать цифровой геном покупателя.

Согласно исследованию Nielsen и McKinsey, использование ценностного подхода приводит к росту потребления среди наиболее прибыльных и лояльных потребителей и снижению нецелевых расходов на стимулирование убыточных и нелояльных клиентов.

Например, страховая компания Buzz Insurance, перед тем, как запускать свою  программу лояльности спросила у клиентов, чего они хотели бы больше всего в жизни. 70% опрошенных ответили, что им хочется больше времени, чтобы успевать наслаждаться жизнью. Buzz Insurance учла это в новой программе лояльности, запущенной в 2012 году: клиенты получали баллы, которые обменивали на оплату услуг — для экономии времени. Они могли заказать уборку дома или работы в саду, помощь компьютерного мастера, уроки вождения и т.п.

Отсутствие эмоционального вовлечения участников

Есть два вида лояльности — эмоциональная и рациональная. Программы, построенные только на рациональной составляющей, получаются скучными и однотипными, не вызывают у потребителей большого интереса. Они фактически сводятся к стимулированию транзакций.

Эмоциональное вовлечение участников – это геймификация, розыгрыши, инициативы, не связанные непосредственно с покупкой, образовательные проекты, сюрпризы и мгновенные призы, соревнования и др. Поощрение любой активности вокруг компании, включая отзывы, участие в акциях, публикации постов, создает дополнительную эмоциональную связь между брендом и покупателем.  Тогда программа лояльности может превратиться в инструмент для формирования новых привычек клиента и моделей потребления.

Неэффективное управление

После запуска результаты программы не анализируются, отсутствует комплексный подход к оценке показателей. Но «невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Управление программой лояльности — это ее анализ и оценка в постоянном режиме: какие сегменты клиентов наиболее чувствительны к бонусам, какая корреляция между размером вознаграждения и потребительской активностью клиента. Эта информация необходима для своевременной оптимизации или обновления модели стимулирования.

Например, некоторые клиенты не используют бонусы, их потребительское поведение не меняется после вступления в программу. Это может быть связано с непривлекательностью вознаграждений, либо способ мотивации не соответствует потребностям. В этом случае апробируются другие механики — специальные условия обслуживания или инструменты нематериальной мотивации — участие в социально-значимой инициативе или благотворительной акции.

Не повышают качество продукта и сервиса

Программа лояльности — это не только часть маркетинговой стратегии, она реализуется неразрывно с сервисной политикой компании. Ведь обиженного плохим сервисом клиента не удержит никакая программа лояльности. Зачем клиенту бонусы, если уровень сервиса категорически не устраивает?

Согласно опросу DMA, 54% лояльных покупателей заявили, что предпочитают тот или иной бренд из-за хорошего сервиса: длительная гарантия, особые условия доставки и так далее. 12% стали менее лояльными, чем год назад, из-за того, что качество продукта не улучшается.

Традиционные программы лояльности не работают с претензиями и проблемами клиентов. Они контролируются маркетологами, а жалобы и предложения поступают в отделы обслуживания или продаж.

Программы лояльности нового поколения состоят не только из систем вознаграждения, но и направлены на формирование позитивного клиентского опыта и сглаживание сложных ситуаций (претензии, сбои в работе, плохое настроение клиента). Другое направление эволюции программ лояльности — увеличение ценности продукта или услуги. Программа должна создавать ощутимую пользу, решать проблему покупателя.

Отличный пример сочетания эмоционального вовлечения и сервиса – программы лояльности спортивного ритейл-гиганта Nike. Например, компания запустила для детей и их родителей программу по подписке «Клуб Приключений», с помощью которой родители могут легко и удобно покупать обувь детям, а дети получают набор для приключений, который призван оторвать их от планшетов и смартфонов: интерактивные комиксы и яркие стикеры. При этом Nike доставляет обувь бесплатно, а если размер не подошёл, пару можно бесплатно поменять. Старые кроссовки ритейлер принимает на переработку.

Через сервис Nike не просто продаёт обувь, а создает сообщество, в которое вовлекает как детей, так и их родителей. Таким образом, ритейлер формирует долгосрочную лояльность, которая построена на эмоциях и имеет потенциал к передаче из поколения в поколение — от родителей к детям.

Программы лояльности не всегда оправдывают ожидания, поскольку компании нередко запускают их, не имея четкого представления о главной стратегии и, в чем будет главное отличие концепции от других. Они недооценивают последствия возможных ошибок, что в результате приводит к пустой трате времени, человеческих и финансовых ресурсов.

Специалисты Comarch, крупнейшего европейского поставщика решений для управления программами лояльности, пришли к выводу, что наиболее успешные системы вознаграждений создаются компаниями, которые делают основой стратегии своих программ клиента, его покупательские потребности. Такие программы приносят много преимуществ, включая увеличение прибыли, расширение возможностей по удержанию существующих клиентов и в то же время, создание базы для накопления ценной информации о покупателях.

Какие факторы мотивируют клиента быть
  • 1.

    Любопытство:

    42% покупателей следят за модой и открыты к трендам, неизвестным брендам и неиспробованным продуктам. Даже те покупатели, которые придерживаются модели осознанного потребления, не против поэкспериментировать, — DMA.

  • 2.

    Желание сэкономить:

    16% респондентов заявили, что теряют лояльность к брендам из-за необходимости экономить: они тестируют новые марки, чтобы найти оптимальное соотношение цены и качества, — DMA. Выбирая товары, 39% покупателей учитывают цену, 32% — величину скидки, 34% — качество и функциональность, 31% — удобство и простоту, — Nielsen.

  • 3.

    Схожие ценности:

    60% покупателей назвали социальную ответственность и активность бренда главной причиной своей лояльности к нему, — DMA.

  • 4.

    Влияние медиа и соцсетей:

    65% покупателей минимум один раз в неделю находят новый бренд или товар через инфлюенсеров в соцсетях — и по умолчанию испытывают к ним доверие. 87% из них вдохновляются на покупку, — Rakuten 2019 Influencer Marketing Global Survey. В то же время важно использовать каналы грамотно — 1 из 4 брендов, продвигающихся за счет системы рекомендаций в соцсетях, сталкивается с нелояльностью пользователей, — Nielsen.

  • 5.

    Территориальный фактор:

    11% покупателей принципиально поддерживают локальных производителей и покупают только их товары. 54% клиентов приобретают локальные продукты, но могут добавить в свою корзину и что-то импортное, — Nielsen.