Preloader
Назад

Стейкхолдеры, выгоды и интересы

Дальше
02.10.2020

 У нас нет неизменных союзников, у нас нет вечных врагов.

 Лишь наши интересы неизменны и вечны, и наш долг — следовать им. 

(Генри Джон Темпл Палмерстон)

Кто такие стейкхолдеры и как учитывать их выгоды, преследуя свои интересы?

 

Стейкхолдерами применительно к бизнесу называют всех тех, кто так или иначе влияет на его результаты или заинтересован в них. Например, ваши клиенты/покупатели или поставщики – очевидные стейкхолдеры. Акционеры бизнеса и конкуренты – тоже. Но к стейкхолдерам относятся и контролирующие органы, ибо вполне могут влиять на работу компании.

Стейкхолдерами могут быть даже те люди или структуры, которые даже не подозревают о вашей компании. Прежде чем запускать проект, необходимо провести тщательную инвентаризацию и анализ ваших стейкхолдеров, понять их интересы и степень влияния.

Стейкхолдерами являются и все сотрудники компании, государственные органы, банки, у которых вы кредитуетесь или в которых открыты ваши счета и многие другие. Иногда это и вовсе неожиданные персонажи. Например, когда мы разбирались с проблемами одного из клиентов, стейкхолдером оказалась мама собственника, которая серьезно влияла на его решения и которую мы не учли, проводя первичный анализ.

 

Первичная «коалиция влияния»

Существуют первичные и вторичные стейкхолдеры. К первичным относятся все те, кто непосредственно задействован в проекте и имеют на него прямое влияние. Это акционеры, персонал, разработчики, партнёры, кредиторы.

 

Исходя из нашего опыта, правильно выстроенное взаимодействие между первичными стейкхолдерами на старте проекта – основа его успеха. И наоборот.

 

Топ-менеджер (директор компании) – доверенное лицо собственника. Он с самого начала должен иметь четко обозначенные полномочия и ответственность, должен знать, по каким вопросам стоит обращаться к владельцу, а какие – решать самостоятельно. Важный навык топа – умение правильно коммуницировать с собственником в случае возникновения разногласий.

 

Акционеры – в украинских условиях их влияние на операционную деятельность бизнеса близко к нулю, хотя бывают и исключения. Тем не менее, акционеры являются стейкхолдерами, задавая стратегию развития бизнеса и, в случае с крупными компаниями, контролируя его через наблюдательные советы.

 

Сотрудники – имеют разную степень вовлечённости и влияния на проект. Всё зависит от конкретных работников и уровня их мотивации. Исследования показывают, что повышение уровня вовлеченности персонала со «среднего» до «высокого» способно увеличить прибыль компании на 21%. Как этого добиться?

Как известно, различают два вида мотивации сотрудников: материальную и нематериальную. Их зарплата должна как минимум соответствовать рыночной. Другое дело, что зарплата, например, продажников должна формироваться как процент от результата. И маркетологов, кстати, тоже.

К нематериальной мотивации относится, прежде всего, создание качественной, мотивирующей корпоративной культуры.

 

К примеру, Call-центр Lamoda поощряет свой персонал в основном нематериальными способами. Компания имеет довольно развитую корпоративную культуру. Кроме классических корпоративов, каждый месяц выбирается лучшая команда во главе с администратором и награждается возможностью отдохнуть за счёт компании. Это обеспечивает тимбилдинг и мотивирует сотрудников выходить на всё более высокие результаты.

 

Поставщики – это ваши партнёры, которые могут обладать колоссальным влиянием на бизнес-процессы и влиять на доходы. По возможности они должны быть активно вовлечены в процессы компании.

 

Клиенты – это конечные и, пожалуй, самые важные стейкхолдеры. В сегменте B2B к ним мы относим партнёров, дилеров и ритейл.

 

Сегодня понятие взаимодействия с клиентами значительно расширилось. К обычному, «живому» общению добавилось также взаимодействие через социальные сети, сайты, смс-уведомления и т.д. Существует невероятное количество каналов коммуникации с целевой аудиторией. Хороший маркетолог или внешний консультант проведет правильное сегментирование клиентов и найдет оптимальные каналы коммуникаций с каждой группой.

 

В реализации маркетинговой стратегии должны участвовать не только маркетологи, но и каждый отдел, каждый сотрудник компании. Каждый должен видеть конечную цель и понимать свою роль в ее достижении. К примеру, в одном из наших консультационных проектов выявилась огромная роль секретаря директора, которая осуществляла первичную коммуникацию с потенциальными клиентами. После нескольких тренингов для секретаря существенно повысилась эффективность работы всей этой небольшой компании.

 

Вторичная «коалиция влияния»

 

Это заинтересованные лица, которые не принимают непосредственного участия в операционной деятельности, но их действия и решения порой играют ключевую роль в судьбе бизнеса. К ним относятся общественные институты, законодатели, контролирующие органы, СМИ.

Для выстраивания отношений с этой группой стейкхолдеров необходима работающая PR-стратегия и налаженная работа с рисками.

Один из свежих примеров – законопроект о налогообложении IT-отрасли, существенно ухудшающий условия работы профильных компаний. Несмотря на многомиллиардные обороты отрасли, IT-компании в целом разобщены и не сумели своевременно выступить единым фронтом, чтобы похоронить законопроект.

 

Анализ заинтересованных групп

 

Угодить одновременно всем стейкхолдерам практически невозможно, ведь они имеют различные интересы, которые иногда друг другу противоречат. Поэтому так важно проводить их анализ и грамотно расставлять приоритеты.

 

Простейший анализ стейкхолдеров проводится в три этапа.

 

На первом этапе составляется список всех возможных лиц и организаций, которые могут повлиять на успех вашего дела.

 

Следующий этап – тщательный анализ всех описанных групп. Необходимо расписать интересы заинтересованных сторон, их степень влияния на проект и отношение к нему, возможные риски. Так мы начинаем понимать каждую группу стейкхолдеров, направление их действий и получаем возможность работать с потенциальными рисками.

 

На третьем этапе анализа, мы составляем стратегию взаимодействия со стейкхолдерами на основе полученной информации. Здесь создаётся план коммуникаций с каждой группой на протяжении всего жизненного цикла бизнеса.

 

Работу со стейкхолдерами необходимо вести осознанно и постоянно, ведь состав стейкхолдеров и их отношение к вашему бизнесу может постоянно меняться.

 

Почему это важно?

 

Лидерами рынка (если он конкурентный) становятся те организации, которые разрабатывают и воплощают стратегию единой системной коммуникации со всеми своими стейкхолдерами. Проводя тщательный анализ всех заинтересованных лиц и возможных рисков, вы сможете вовремя отследить любые изменения и обратить их в свою пользу. Если хотите, чтобы ваши интересы были учтены, знайте об интересах своих стейкхолдеров больше, чем они сами.

 

В любом случае, если серьезные проблемы со стейкхолдерами все же возникли, значит, упущено что-то важное и, чтобы не усугубить ситуацию, лучше обратиться к консультантам, чем самостоятельно предпринимать поспешные меры реагирования.