Preloader
Назад

Консультант как психолог в мире бизнеса

Дальше

Психологи часто советуют – чтобы найти выход из сложной жизненной ситуации, нужно взглянуть на проблемы со стороны. Но это очень сложно. Поэтому и приходят за помощью к психологу. Так и в бизнесе – в сложной ситуации обращаются за помощью к профессиональному консультанту, который со стороны может оценить бизнес-систему непредвзято и имеет опыт решения большинства проблем, которые обычно встречаются в деятельности организации. Как же понять, когда вам нужен консалтинг, и что нужно сделать, чтобы он сотворил чудо с вашим бизнесом?

 

Гениальное и простое решение или сложная аналитическая работа

 

Хороший консультант может помочь клиенту разработать чудесный продукт, который будет продаваться во всем мире, или подсказать компании в Америке либо в Украине как оставаться независимой и конкурентоспособной, или содействовать восстановлению экономики города, и даже посоветовать государственным чиновникам, как создать новые рабочие места.

Иногда может помочь очень простая, но гениальная идея. Например, как в классической истории из 70-80-х, когда консультант порекомендовал издателю телефонных справочников сделать их чуть меньше по формату, чем у конкурентов. В результате справочник меньших размеров всегда лежал сверху в стопке на столах руководителей, а справочниками конкурентов постепенно перестали пользоваться, так как информация во всех примерно совпадала.

Но чаще всего для поиска правильного решения требуется глубокий анализ и время. Вот пример из практики известного американского консультанта Чарльза Хобана, работавшего в консалтинговой компании Mercer. К Mercer обратилась компания из сферы промышленных технологий, которая долгое время была лидером на рынке благодаря производству самой лучшей продукции. Она вкладывала средства в разработку товаров мирового класса, постоянно совершенствуя их технические характеристики. Но однажды всего лишь за несколько месяцев ситуация изменилась. После нескольких лет значительного роста три квартала подряд результаты работы разочаровывали руководителей. Каждый раз, когда компания представляла новый продукт, ожидаемого подъема продаж не было. Что-то изменилось, но что именно — они не знали.

Казалось, все внутренние процессы работали прекрасно: качество было на высшем уровне, клиенты оставались довольны, каждый продукт был просто новым словом техники. Но объем продаж продолжал сокращаться. Это стали замечать на рынке, и цена акций тоже вдруг перестала расти.

С самого начала команда консультантов Mercer сосредоточилась на изучении изменений внешней среды. Особенно полезным оказался анализ новых, нетрадиционных компаний, которые быстро развивались. Между ними и клиентом не было ничего общего (они даже не значились в списке конкурентов), но их успех заключался в том, что они производили свою продукцию более простым способом. Эти компании меняли “правила игры”. Они использовали другие каналы и совершенно новое стоимостное строение. И покупатели уходили к ним.

Затем консультанты постарались определить, какие модели бизнеса будут успешными в будущем. Новые конкуренты популярны сегодня, но если бы клиент стал реагировать непосредственно на их действия, он бы снова остался аутсайдером рынка. В результате анализа консультанты Mercer определили несколько вариантов стратегических действий, начиная с перераспределения ресурсов и изменения структуры каналов снабжения и распространения существующего бизнеса и заканчивая созданием совершенно новых предприятий, рассчитанных на следующую волну изменений на рынке. Таким образом, клиенту предстояло заново учиться работать. Старые правила, которые когда-то были основой успеха, больше не действовали. Совместно с руководством компании была создана и внедрена программа, которая положила начало процессу преобразований.

Конкуренция за опережение: могут ли врачи обслуживать быстрее без потери качества

 

Опыт еще одного известного американского консультанта Джорджа Стока показывает, как благодаря консалтингу создаются новые эффективные бизнес-концепции. Компания, которую он возглавлял, работала над тем, чтобы сделать заводы и другие организации более гибкими — в результате появилась конкуренция за опережение (time based competition): те компании, которые способны удовлетворить потребности своих клиентов раньше конкурентов, растут быстрее и получают больший доход, чем другие фирмы в данной отрасли.

Команда консультантов под руководством Джорджа Стока применила концепцию конкуренции опережения в сфере здравоохранения. Karolinska Hospital — ведущий госпиталь в Стокгольме, Швеция. Госпиталь, занимающийся в том числе и исследовательской деятельностью, — прибегнул к этой стратегии, когда размер государственных субсидий сократился, а спрос продолжал расти. Повысить эффективность использования операционных мощностей больницы и снизить затраты можно было, ускорив процесс лечения в госпитале. Сначала врачи Karolinska Hospital скептически отнеслись к этой идее. Каким образом они могут экономить время, если при этом существует риск снижения качества ухода за больными? На самом деле выяснилось, что плохая координация и проблемы с рабочим графиком не только снижали эффективность и повышали затраты, но и вынуждали пациентов ждать, причиняли им неудобства, заставляли волноваться, в результате чего у больных иногда возникали осложнения со здоровьем.

В Karolinska провели модернизацию операционных процедур и методов укомплектования персонала, благодаря чему период предоперационной подготовки удалось сократить с нескольких месяцев до нескольких дней. Кроме того, благодаря сокращению сроков операционного цикла, начиная с регистрации пациента, самой операции, интенсивной терапии и заканчивая выпиской, госпиталь смог закрыть две из пятнадцати операционных и при этом увеличить количество операций в день на 30%. У врачей появилась возможность назначать операцию через несколько недель, а раньше на ожидание уходили месяцы. В результате пациенты получают лучшее обслуживание без потери качества (и действительно, быстрое лечение — самое лучшее), а госпиталь сократил накладные расходы и продолжает расширять свою деятельность.

 

В чем ценность консультанта

 

Консультант постоянно общается с разными клиентами. Накапливая опыт, он узнает, какие методы в различных видах бизнеса наиболее эффективны, а от каких действий стоит воздержаться. У консультанта развивается широкий кругозор, способность видеть ситуацию в целом — и в этом его ценность. Он может увидеть проблему там, где ее не видят другие. А опыт подскажет, какое решение проблемы подойдет лучше.

Но нужно понимать, что консультант – не волшебник, с приходом которого магическим образом все моментально налаживается. Проект по управлению изменениями может быть длительным, тяжелым и требовать много усилий именно от собственника бизнеса.

 

«Лучшие консультанты — те, которые помогают клиентам действовать, — говорит опытный американский профессионал в сфере консалтинга Гарри Нельсон. — Они направляют их, проводят “мозговую атаку”, но, прежде всего, учат их думать самостоятельно и решать проблемы без посторонней помощи. Хотя консультант всегда остается в тени, ему приятно видеть результаты своей работы во второй колонке Wall Street Journal, где обычно пишут о компаниях, внедривших самые передовые методы работы».